Dos maneras de llevar la bodega
En 2005 la empresa vendió 4.9 millones, pero los clientes tardaban 129 días en pagar, 35 más que en 2004. Ese crédito se financió con el banco: los préstamos pasaron de 693,747 a 1,126,134 y los intereses se comieron casi todo el beneficio.
- Ventas+14% cada año
- Días de cobroSe quedan en 129
- ComercialesDe 5 a 8 (+120,000)
- Costes de estructura+5%
- VentasCrecimiento por inercia
- Días de cobroVuelven a 94 (nivel 2004)
- ComercialesSe quedan 5
- Costes de estructura+5%
Vender más no es ganar más
El hijo vende más, pero cada venta a 129 días hay que financiarla con un préstamo que cuesta 26%. El padre vende un poco menos y convierte esas ventas en caja.
Ventas netas
El hijo vende unos 213,000 más en 2007. La recomendada (punteada) vende lo mismo que el padre.
Beneficio neto
Con el plan del hijo, 2006 cierra en pérdida.
Caja al cierre
Debajo de cero es lo que habría que pedirle de más al banco.
Dinero amarrado en clientes
Lo que los clientes deben al cierre de cada año.
Del beneficio a la caja, 2006
Flujo de caja de 2006 en tres pasos (método de clase): operación, empresa y accionista.
El plan del padre, y con la caja
que libera, bajar el préstamo
Crecer por inercia, volver a cobrar en 94 días y no contratar comerciales. Con la caja que se libera en 2006 se pagan 200,000 del préstamo: la póliza se renueva por 926,134 y no por 1,126,134.
Resultados, balance y flujo
2005 es el año real. El balance cuadra en cero en todos los años y la caja final del flujo coincide con la del balance.
Supuestos
¿Cuánto se pagó de dividendos en 2005?
El patrimonio solo crece con el beneficio que se queda en la empresa. Lo que falta para llegar al patrimonio de 2005 es lo que se repartió.
+ 24,960 beneficio 2005
− 758,823 patrimonio 2005
Es el 56.66% del beneficio neto. Con ese pago la caja bajó de 5,843 a 674.
