Dos maneras de llevar la bodega
En 2005 la empresa vendió 4.9 millones, pero los clientes tardaban 129 días en pagar, 35 más que en 2004. Ese crédito se financió con el banco: los préstamos pasaron de 693,747 a 1,126,134 y los intereses se comieron casi todo el beneficio.
- Ventas+14% cada año
- Días de cobroSe quedan en 129
- ComercialesDe 5 a 8 (+120,000)
- Costes de estructura+5%
- VentasCrecimiento por inercia
- Días de cobroVuelven a 94 (nivel 2004)
- ComercialesSe quedan 5
- Costes de estructura+5%
Vender más no es ganar más
El hijo vende más, pero cada venta cobrada a 129 días hay que pedírsela al banco, que cobra 26%. El padre vende un poco menos, cobra antes y puede devolver deuda.
Ventas netas
El hijo vende unos 213,000 más en 2007. La recomendada (punteada) vende lo mismo que el padre.
Beneficio neto
Con el plan del hijo, 2006 cierra en pérdida.
Póliza de crédito al cierre
Lo que se le debe al banco. La caja se mantiene en 674 y la póliza cubre lo que falte.
Dinero amarrado en clientes
Lo que los clientes deben al cierre de cada año.
Del beneficio al banco, 2006
Flujo de caja de 2006 (método de clase): lo que deja la operación y cuánto hay que pedir (+) o se puede devolver (−) en la póliza.
El plan del padre, sin repartir
dividendos por dos años
Crecer por inercia, volver a cobrar en 94 días y no contratar comerciales. Además, en 2006 y 2007 todo el beneficio se queda en la empresa y se usa para bajar la póliza de crédito.
Resultados, balance y flujo
2005 es el año real. La póliza de crédito es la cuenta que cuadra el balance; la caja final del flujo coincide con la del balance en todos los años.
Supuestos
¿Cuánto se pagó de dividendos en 2005?
El patrimonio solo crece con el beneficio que se queda en la empresa. Lo que falta para llegar al patrimonio de 2005 es lo que se repartió.
+ 24,960 beneficio 2005
− 758,823 patrimonio 2005
Es el 56.66% del beneficio neto. Con ese pago la caja bajó de 5,843 a 674.
